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La sortie de crise est envisagée pour les hôtels et restaurants, et logiquement, les entreprises se posent des questions.
Existe t?il des bonnes pratiques ? Sur quelles capacités s?appuyer ? Quand et comment agir ?
S?il n?existe pas de précédent, deux études récentes apportent des éléments de réponse que je vous partage dans cet article.
Lorsque je vous dis « Crise » ?
Oui, bien sûr. Vous pensez immédiatement à crise sanitaire.
Vous voyez masques, gestes barrière, distanciations sociales.
Et c?est normal. Ce virus a déclenché des réactions en chaine, toutes plus inédites les unes que les autres.
Confinement, école à la maison, télétravail, fermeture de commerces, des lieux de culture, couvre-feu?
Et si vous êtes entrepreneur ou dirigeant d?entreprise, vous associez crise sanitaire et crise économique.
Là aussi, nous avons vécu des situations inédites :
Drive, click & Collecte, jauge de clients, distanciation au bureau, plexiglas, visio-conférence?
Beaucoup de situations nouvelles auxquelles tout le monde a dû s?adapter rapidement.
Et, dans le secteur de l?hôtellerie restauration, les situations sont encore plus inédites.
Les bars et restaurants restent fermés pour la plupart et les hôtels, malgré les mesures sanitaires prises, ont peu d?activité.
Et la situation dure.
C?est ce qui est aussi inédit dans cette crise, sa longueur.
Pourtant, ce n?est pas la première crise à laquelle nous devons faire face.
Il y a eu les chocs pétroliers, des chutes boursières, des crises sociales, des accidents graves, des attentats?
A chaque fois, il s?agissait d?un choc, d?un évènement soudain, qui n?a pas durer, même si, dans certains cas, les conséquences ont été ressenties longtemps après.
Par exemple, les attentats du 11 septembre 2001 ont transformé définitivement les façons de voyager. Les conséquences économiques ont pu être ressenties, par certains, jusqu?à 10 ans après (tourisme sur Tahiti, par exemple).
Au fil des crises, nous apprenons à réagir.
Les entreprises prennent en compte de plus en plus de risques et s?y préparent davantage.
Le Tsunami de 2004 a entrainé une série de mesures nationales et internationales pour l?alerte des populations, ainsi que des protocoles de sécurité pour les entreprises, et notamment pour les hôtels.
Nous avons appris que la préparation est une étape importante de la gestion de crise.
Suivant les scénarios, les établissements doivent préparer au mieux des plans pour coordonner actions et moyens. Leur responsabilité est engagée.
Ces scénarios incluent les risques naturels, suivant les régions, les risques d?exploitation comme l?incendie ou l?accident d?une personne, mais aussi des risques de sureté s?ils existent.
Du moins, c?est ce qui devrait se passer.
Parce que si les risques naturels sont pris en compte, la préparation n?est pas toujours optimum, notamment dans les établissements indépendants.
Et quant aux autres risques?
Hormis la trousse de premier secours, j?ai pu constater qu?il n?y avait pas grand-chose d?autre !
Nous savons aussi qu?un autre facteur est essenteil dans la gestion de crise.
Celui de la réactivité des dirigeants.
Ils doivent être informé rapidement et pouvoir décider tout aussi rapidement.
De nombreux cas ont démontré que cette réactivité a été déterminante, positivement ou négativement d?ailleurs.
De mauvaises décisions ont entrainé confusion, stress et quelques fois panique. Et la situation s?est aggravée.
Et une autre des conséquences est l?impact sur l?image de la société.
Savoir gérer une crise démontre le professionnalisme des dirigeants.
Leurs capacités à s?adapter, réagir et rebondir pour la sécurité et le bienfait de leurs clients, partenaires et employés, vont renforcer crédibilité et confiance.
Cette réactivité induit des circuits de remonté d?informations courts et rapides.
Les informations seront analysées pour permettre une prise de décision efficace et adaptée.
Vient alors le troisième élément important dans une gestion de crise : la communication.
Qu?elle soit interne ou externe, la communication doit être travaillée, pour être claire et concise.
La maitriser montre aussi l?efficacité de l?entreprise.
Et si ce point vous intéresse, je vous invite à lire cet article où j?ai regroupé les bonnes pratiques et préparer au mieux votre communication en cas de crise.
Je n?ai pas vu beaucoup de vraie préparations à une crise.
Même lorsque j?ai travaillé au Vanuatu, considéré par l?ONU comme le pays du monde, le plus dangereux, face aux risques naturels.
Les hôteliers pensent que l?anticipation peut éviter une crise.
C?est exactement le cas pour les risques sociaux.
Avoir de bonnes relations avec les représentants du personnel éviterait des mouvements sociaux.
Oui, jusqu?à une certaine limite, je pense.
De même, maitriser les comptes et analyser régulièrement ses résultats réduiraient les surprises économiques et financières.
Bien sûr. Ces dirigeants ont raison, voilà pourquoi.
La crise n?est pas soudaine
Les études de cas passés montrent qu?un accident majeur est souvent le résultat d?une accumulation de négligences, d?absence d?alerte et de laxisme.
Les corrections ne sont pas faites et la situation s?aggrave, jusqu?à un point extrême.
Je compare souvent ces situations aux blessures qui ne sont pas soignées et finissent par s?infecter gravement.
Être attentif aux signes internes, maintenir la rigueur et contrôler régulièrement les indicateurs réduisent les risques par anticipation.
Par contre, on ne parle ici que des risques internes.
Lorsque la crise est déclenchée par des facteurs externes à l?entreprise, comment réagir, surtout si rien n?a été anticipé ?
Je me souviens de coups de feu entendus dans la rue où j?avais mon restaurant à Ajaccio.
Pour les clients corses, pas de problème, Ils sont habitués. Mais avec les touristes, comment réagir ? Que leur dire pour les rassurer ?
Avez-vous envisagé les risques potentiels dans votre établissement ?
Comment allez-vous réagir ? Et votre personnel saura-t-il faire face, saura-t-il communiquer les bonnes informations aux bonnes personnes ?
Et comme nous avons vu plus tôt, la bonne réactivité est une des clés de la bonne gestion de crise.
Je sais ce que vous allez me dire.
La crise actuelle n?a rien à voir avec les crises dont nous venons de parler.
Oui, vous avez raison.
Cependant, en tant que dirigeants, vous ne négligez rien.
Vous avez déjà remarqué que votre entreprise n?est pas prête face à certains risques.
Voilà un premier enseignement qui permettra de renforcer votre organisation.
Envisagez vos risques et commencer à préparer vos réactions.
Et si nous parlions de cette crise inédite.
Inédite ? Pourquoi?
Parce qu?elle est longue, nous l?avons vu.
Elle se caractérise aussi par une succession d?évènements variés, d?intensité différentes sur nos organisations, sur nos vies (confinement total, couvre-feu?).
Elle met en danger nos interactions sociales, nos rapports humains.
Inédite parce qu?elle bouleverse notre mode de vie.
Plus de bars ni de restaurant et avec, plus de convivialité, plus d?échanges.
Et puis elle met à rude épreuve certains modèles économiques.
Plus de groupes, plus de réunions, de salons, d?évènements.
Plus de voyages, de touristes?
Je ne vous apprends rien, évidemment.
Cependant, il y a une lumière au fond du tunnel, une issue par laquelle nous allons sortir.
Et c?est logique, normal même.
Nous savons nous adapter, imaginer, innover, rebondir.
C?est déjà le cas d?ailleurs dans des secteurs comme la montagne, même si ce n?est que le début.
Des initiatives ont vu le jour et peuvent générer de nouvelles tendances, jusqu?ici mises de côté à cause de l?importance du ski alpin.
La montagne sera-t-elle dorénavant plus fréquentée l?été que l?hiver ?
Nous gardons espoir, même s?il n?y a pas de « bonnes façons » issues de l?expérience passée, notamment pour les entreprises.
Et pourtant, j?ai trouvé une étude sur une crise récente, relativement similaire qui put nous aider.
Voici l?essentiel de cette étude.
Deux études peuvent nous aider...
La crise s?est déroulée en Tunisie, suite à la Révolution de Jasmin.
En 2011, le pays est frappé par une crise économique et sociale qui dure plusieurs mois.
Manifestations, grèves, émeutes, attentats.
Crise sociale, crise économique, crise de confiance envers les gouvernements provisoires successifs, crise sécuritaire...
Des évènements, différents les uns des autres, se sont succédés avec une intensité variée sur la vie de la population et des entreprises.
Six entreprises ont fait l?objet d?une enquête, menée par J. Chaabouni, P. Very et Z.S. Hachicha, sur leur éventail de capacités et leur résilience.
Quelles capacités ont-elles utilisé pour survivre à la longue crise ?
Compte tenu du peu d?entreprises étudiées, les résultats n?ont pas une valeur de modèle ou de méthode, cependant, comme peu d?études existent, les constats des chercheurs peuvent être utiles.
Pour faire face, ces entreprises se sont appuyées sur des capacités existantes avant la crise.
Ces capacités ne sont qu?au nombre de deux : la prudence financière et le capital humain de l?organisation.
La première a répondu aux besoins de trésorerie que les banques ne voulaient plus couvrir. Les dirigeants ont géré prudemment leurs investissements, avant la crise, sans endettement important, gardant ainsi des réserves, utilisées pendant la crise.
La seconde capacité est basée sur le management des employés. Les « bonnes » relations qui existaient ont permis de trouver des réponses aux revendications collectives. Dirigeants et représentants du personnel ont su s?écouter et trouver des solutions pour continuer l?activité.
Capital humain, réserves financières et une capacité d?innovation, de flexibilité et d?adaptation.
C?est ce que confirme aussi le Forum Économique Mondial (FEM).
Dans un article du 2 Novembre 2020, résumant une étude auprès de leurs adhérents, la fondation note l?importance du capital humain dans la capacité de résilience. Elle ajoute aussi la capacité de l?entreprise, à partager sa vocation et sa vision.
Et nous l?avons constaté.
Les grands groupes, qui savent transmettre leur vision, ont su s?adapter rapidement et développer leur capacité de vente à emporter déjà existante ou d?offre innovante comme la chambre-bureau, par exemple.
Ce fût plus délicat pour les établissements traditionnels, même si certains ont pu faire face et s?adapter.
Ils se sont appuyés sur leur capital humain et leur flexibilité pour innover. Ces capacités existaient surement avant la crise, dans ces entreprises.
Les hôtels sont restés, pour la plupart, ouverts avec de grandes difficultés, malgré les innovations.
Pour la plupart, peu d?éléments ont joué en leur faveur :
Peu ou pas de vision, faible capital humain, vocation rarement existante...
Et c?est ainsi que l?Etat, par son appui financier, compense l?absence de capacité interne de résilience de ces établissements.
Cette analyse n?est peut-être pas la raison du soutien financier du gouvernement mais c?est un constat :
S?appuyer sur au moins, une des trois capacités évoquées.
Et puis il y a des situations où la résilience semble impossible.
C?est le cas des hôtels de Lourdes, par exemple.
Organisés pour l?accueil de groupes, ils ont vu l?annulation de tous les pèlerinages en 2020.
Aucun groupe n?a été autorisé à voyager.
Dans leur cas, c?est le modèle économique qui n?a pas résisté à la crise.
Et les hôteliers, fortement choqués par la brutalité des évènements, n?ont pu réagir.
Comment réagir d?ailleurs si on s?en tient aux analyses mentionnées ci-dessus ?
Leur capital humain est composé essentiellement de saisonniers et donc quasi absent au moment du premier choc.
Et les premières réactions, mal préparées, ont créé plus de tension entre employeurs et salariés que de cohésion avec l?entreprise.
Quant aux valeurs et la vocation portées par ces établissements, je n?ai pas assez de recul pour en juger, même si peu de professionnels, que j?ai rencontré, ont su m?en parler.
Bien difficile donc de faire face lorsque la crise commence à s?installer.
Agir pour rebondir
Et pourtant, il va falloir agir, commencer à y penser sérieusement, et pourquoi pas, grâce à ces pistes.
Accroitre sa capacité d?innovation et sa flexibilité.
Sortir des méthodes habituelles, utiliser différemment ses ressources, pousser les limites de son organisation.
Bref, penser et faire autrement.
Mais ce n?est pas aussi simple :
C?est une vraie gymnastique de l?esprit, un exercice auquel il faut être habitué pour être efficace.
Avoir une expérience sur des situations aussi diverses que variées.
Être ouvert d?esprit et maintenir sa libre pensée pour sortir de l?organisation existante.
Prendre de la distance, sortir de l?émotionnel, se dégager des pressions exercées.
Comprendre le fonctionnement de l?entreprise et la pousser hors de ses limites.
Construire son capital humain.
Comprendre la place de chaque collaborateur dans l?organisation n?est plus une option.
L?équipe est devenue la force de l?entreprise et pour celles qui n?en ont pas, il faudra la construire, puis la faire grandir.
C?est une nouvelle stratégie devenue vitale pour les établissements qui veulent survivre.
Intégrer les nouveaux paramètres économiques.
Transformer l?organisation vers un développement plus durable et une responsabilité sociale et environnementale accrue.
Comprendre aussi la place de l?établissement dans les écosystèmes et les communautés auxquels il est lié.
Accélérer la digitalisation et en faire un élément de la culture de l?entreprise.
Voilà déjà quelques axes de réflexion pour les dirigeants qui veulent réussir leur rebond et affronter les prochains mois d?activité.
La crise sanitaire nous montre que nos systèmes sont interconnectés et que l?entreprise n?est plus une entité unique et isolée, mais bien un écosystème intégré à un autre, plus grand, et en relations avec d?autres écosystèmes.
Cela signifie pour les entreprises d?apprendre à s?adapter et à s?ajuster plutôt que de tenter de résister.
Parce que la résilience se définit surtout par la réalisation d?actions et l?adoption de comportements innovants, basés sur les capacités déjà existantes dans l?entreprise.
Il y a quelques temps, nous assumions qu?il y aurait une sortie de crise.
En fait nous sommes déjà en phase de sortie ou plutôt en phase de rebond pour se relever du choc.
Il ne faut plus penser à « comment revenir à l?avant Covid », mais plutôt, « comment gérer l?entreprise dans l?après Covid »
Les faits passés nous montrent que malgré des rapports d?alerte, (GPMD de l?OMS en Septembre 2019, par exemple) aucune organisation n?était préparée à une telle crise.
Les gouvernements, les grandes entreprises ou organisations nationales ont négligé le risque. Et bien entendu, toutes les autres entreprises ont fait de même, faute de dynamique.
Apprenons de nos erreurs et commençons à préparer la reprise d?activité.
Elle se fera par étape, de façons différentes suivant les secteurs d?activité et les entreprises.
Les stratégies varieront en fonction de la clientèle, de la zone géographique ou de la période de l?année.
Et pour être efficace, les chefs d?entreprises ne doivent pas rester seuls.
Ils doivent s?entourer car la tâche est importante et vitale.
Se faire accompagner n?est pas un signe de faiblesse, mais une marque d?efficacité et d?intelligence managériale.
Vous aurez peut-être compris que je peux vous accompagner et démarrer cette réflexion, préparer vos plans d?actions ou améliorer votre capital humain.
Prenez connaissance de mes expériences en gestion des risques et gestion de crises diverses.
Utilisez mes compétences en management et gestion opérationnelles pour adapter votre organisation, développer l?innovation et impliquer vos équipes.
Je vous accompagne à votre mesure.
Je m?implique dans votre succès et deviens votre partenaire pour préparer votre établissement à la meilleure sortie de crise possible.
Contactez-moi, avec ce formulaire, pour un premier rendez-vous.
Autrement, vous pouvez déjà utiliser les pistes développées dans cet article et commencer votre réflexion.
Elles sont le résultat d?études et d?analyses de situations existantes qui ont permis à des entreprises de déployer leur résilience.
Ce ne sera pas facile, nous le savons.
Cependant, lorsque le chemin se dessine, les objectifs deviennent plus clairs et la motivation plus vive.
C?est ce que je vous souhaite en tout cas : la motivation nécessaire pour adapter votre établissement à ses nouveaux enjeux, à l?entrainer sur le chemin de la résilience.
A bientôt
