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La formation interne est un des outils de motivation et d?implication des employés.
????Elle est aussi déployée comme levier de fidélisation, notamment pour les managers, relais de la culture, de l?esprit et de l?organisation de l?entreprise.
Les programmes, surtout dans les moyennes et grandes entreprises, sont aussi développés sous prétexte que les managers nouvellement diplômés et disponibles, n?ont pas les qualifications utiles aux entreprises.
Ainsi, ces dernières s?assurent d?un encadrement adapté à son environnement interne et externe.
Or, derrière cette stratégie, se cachent deux pièges dont les conséquences perverses sont souvent occultées.
Un pour les employés et le second pour l?entreprise.
Dans une étude menée en 2014, sur l?implication du plan de formation dans la stratégie de l?entreprise, le cabinet Semaphore souligne, entre autres, l?impact de la formation interne des managers comme outil d?implication et de fidélisation.
Malgré l?ancienneté de cette étude, ce levier reste toujours un outil puissant notamment pour les TPE et PME, quel que soit leur secteur d?activité.
Utilité de la formation interne pour les entreprises
D?abord, pour les entreprises, c?est un bon moyen de répondre aux « manques de qualifications de la main d??uvre disponible sur le marché du travail » et notamment celles des managers.
Et pourtant, il existe bon nombre d?écoles supérieures et d?organismes de formation qui préparent nos jeunes à l?encadrement et au management.
Ces formations et les jeunes diplômés qui en sortent sont-ils décalés par rapport aux besoins en qualifications des entreprises ?
Mais peut-être ne parle-t-on pas des mêmes qualifications?
Il y a de ça quelques années, j?ai moi-même suivi une formation pour devenir un cadre de l?hôtellerie restauration.
Certes, avec le recul, j?avais besoin de plus d?expériences de terrain pour acquérir les leçons qui en découlent. Néanmoins, j?étais apte à occuper ces fameux postes « d?assistant de direction » proposés surtout par les chaines hôtelières, déjà en pleine expansion.
Nous avons été nombreux à occuper ces postes et certains y ont fait carrière.
Nos savoir-faire et savoir-être ont répondus aux attentes de ces entreprises.
Je vois encore aujourd?hui, des jeunes sortir d?écoles avec un BTS ou un master et s?intégrer facilement dans des entreprises avec cependant, le besoin d?expériences nécessaires à la montée en compétences de leurs capacités managériales.
Non, ce que les entreprises recherchent, avec leur programme interne, ce sont les aptitudes de leurs managers à appliquer la culture et transmettre l?esprit de l?entreprise.
Il est plus facile de faire apprendre à un employé à remplir un tableau de résultats ou à appliquer une procédure plutôt que de forger son esprit à la culture de la société. Et c?est là tout l?enjeu des formations internes.
Les qualifications sont, en fait, le savoir-être et surtout, le savoir-penser propres à l?organisation.
Et c?est ici que le double piège survient
Parce que si je vous interroge sur les compétences et les qualifications d?un manager, vous allez me donner une liste de savoir-faire et de savoirs-être. Mais pas de liste sur le savoir-penser.
C?est l?employé le premier piégé
Certes, la promotion interne est valorisante pour l?employé. C?est une reconnaissance d?abord de ses aptitudes à aller plus loin, à prendre des responsabilités. L?égo est flatté et le porte-monnaie aussi, en moindre mesure?
Or, ne nous leurrons pas.
L?employé promu va apprendre à diriger ses collègues, faire appliquer des consignes dans un contexte précis, suivant une organisation et des procédures propres à l?entreprise.
Ce qui est important c?est que le nouveau manager sache faire fonctionner son équipe et non pas acquérir des compétences qui lui permettraient de s?ouvrir à ses nouvelles fonctions, comme l?animation d?équipe, la motivation et l?implication de ses collègues ou encore la gestion des conflits.
Ce n?est pas son rôle parce que l?entreprise a des personnes et des services supports en charge de ces missions.
Le manager est simplement transformé en « employé Plus » sur qui l?entreprise va s?appuyer pour faire appliquer ses méthodes de travail et son « esprit » d?entreprise.
J?ai côtoyé dernièrement des managers issus de la formation interne d?un géant du fast-food et d?un groupe de la grande distribution.
Effectivement, ils sont efficaces dans leurs champs de responsabilités et auprès de leur équipe. Par contre, dès qu?il s?agit de s?organiser dans un contexte différent, lorsqu?il a fallu anticiper une situation simple mais inconnue, les managers ont complètement disparu, faute de savoir comment réagir.
Et c?est ici le piège.
Le manager ainsi formé se considère comme un manager. Il ne sait pas (encore) que son champ de compétence est réduit à l?organisation dont il fait partie.
Dès que la situation sort du contexte régulier et habituel, le manager est démuni parce qu?il n?a pas appris à y faire face.
Dès que l?organisation doit être adaptée, le manager n?a pas les ressources nécessaires pour la mettre en place. Il ne sait comment penser l?adaptation.
On ne peut anticiper ce qu?on n?a jamais vu
Et les situations nouvelles ne manquent pas, ne serait-ce que ces derniers mois avec la crise sanitaire.
Faire adhérer l?équipe aux nouvelles mesures, adapter l?organisation, savoir communiquer justement? les managers ont leur lot de situations inédites. Pris entre le marteau rigide de leur organisation et l?enclume souvent rugueuse de leur équipe et de leurs clients, combien ont su répondre sans trop de casse pour eux-mêmes ?
Ce constat me désole parce qu?ils deviennent victime d?un système auquel ils croient?
C?est pour moi une faute de l?entreprise qui néglige le rôle et l?importance de ses managers.
Et c?est ainsi que l?entreprise se trouve elle aussi piégée
L?entreprise s?enferme de plus en plus dans la délégation par instructions parce qu?elle ne reconnait pas les capacités de son encadrement à faire appliquer ses directives.
Et c?est logique? Elle connait bien les limites de ses cadres puisque c?est elle qui les forme !!
Ses managers, peu agiles, n?ont qu?un minimum de ressources face aux besoins clients, à la communication, voire même à leur considération.
Et d?ailleurs, leur demande-t-on d?y penser ?
De même les relations avec le personnel doivent s?adapter à des évolutions constantes. Là encore, les ressources du manager sont limitées. Savent-ils accueillir un nouveau collaborateur ? Peuvent-ils adapter leur discours en fonction du niveau culturel ou d?éducation des membres de l?équipe ? Sont-ils capables de détecter un conflit latent ?
De fait, les employés seront mal impliqués dans les organisations, même si des programmes, gérés par les directions générales, s?y attachent.
Ces programmes restent trop génériques, basiques et peu modifiables, faute de managers, ouverts d?esprit, attentifs à leur environnement.
Et ce sont les clients qui, en définitif, pâtissent des situations mal gérées : Communication délicate ou incomplète, faibles réponses aux demandes particulières, mauvaise considération des attentes, ... Certains clients finissent par délaisser l?entreprise.
Des employés aussi, lassés de supporter ces situations, dont ils souffrent au quotidien, quitteront aussi leur employeur.
C?est pourquoi ces sociétés recherchent en permanence, à remplacer des collaborateurs déçus.
L?entreprise est prise au piège du trop-plein d?instructions
La formation et la promotion interne sont de très bons leviers de l?implication et de la fidélisation des employés dans l?entreprise. Cependant celle-ci devrait ouvrir les champs de formation pour donner à ses cadres des compétences managériales élargies.
Il s?agit, aussi d?inculquer un état d?esprit qui dépasse l?esprit de l?entreprise en cultivant le développement professionnel et personnel, en maintenant la curiosité et l?envie constante de progresser et de faire progresser son équipe.
La crise sanitaire a mis, encore plus en évidence, le rôle des collaborateurs dans les capacités de l?entreprise à faire face. C?est un des leviers du rebond économique et de la sortie de crise, comme cet article l?explique.
L?entreprise doit maintenant évoluer pour comprendre que ses managers sont ses atouts.
Et les formations qui développent le management et l?efficacité professionnelle sont d?excellents moyens d?y contribuer.
A bientôt
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